Как поддерживать тех, кому делегированы полномочия 

Система поддержки служащих, получивших расширенные права на принятие решений, обычно включает следующие элементы:

1. Оценка эффективности по данным из разных источников. В условиях децентрализации часто бывает так, что ответственные решения принимаются вне поля зрения непосредственного функционального менеджера. Чтобы получить полную картину собственной эффективности, служащим нужны данные из разных источников, а не только от своего босса.

В случае межфункциональных неформальных рабочих групп важно знать, как твою деятельность оценивают коллеги и клиенты. Также важно, чтобы группа могла оценить качество работы своих членов. Свести разные оценки воедино помогают периодические собрания, на которых менеджеры и служащие обмениваются мнениями.

2. Зависимость оплаты труда от эффективности работы группы. Если не большинство фирм, то многие действуют в режиме состязания за продвижение наверх. Системы оплаты к тому же соревновательны: жалованье и (или) премиальные растут пропорционально эффективности. Такие системы поощряют стремление к индивидуальному совершенству, но в конечном итоге они гасят сотрудничество — без крайней нужды никто не станет помогать коллеге.

При делегировании полномочий нужно, чтобы каждый в упряжке тянул в одном направлении, и поэтому в таких организациях оплата труда содержит элементы группового вознаграждения. Это может быть участие в прибыли, вознаграждение за групповую эффективность или премиальный фонд, который увеличивается пропорционально достижениям группы в целом. Существование таких элементов в оплате труда способствует смягчению конкуренции между работниками.

3. Снисходительность к ошибкам. Децентрализованные организации заинтересованы в том, чтобы служащие учились на ошибках — своих и чужих. Это означает, что служащих по возможности не наказывают за невольные ошибки, а напротив, поощряют к тому, чтобы исправить их и в следующий раз действовать лучше. Это не значит, что люди не отвечают за свои действия. С правом на принятие решений приходит «право собственности» на последствия. Не имея права рисковать, работники не будут действовать новаторски и рост профессионального мастерства прекратится. Так что если ошибка не злонамеренна или не стала привычной, к ней относятся терпимо.

4. Информированность. Для принятия решений нужна информация, а при децентрализации ответственности необходимы развитые системы обмена информацией. Наличие электронной почты, внутренних информационных бюллетеней, богатых библиотек, проведение регулярных собраний и конференций свидетельствуют о стремлении сделать информацию доступной. К тому же участники децентрализованного процесса принятия решений стремятся быть в контакте с каждым, чьи решения могут отразиться на них.

5. Степень специализации менеджеров и служащих. Сильно структурированным организациям, представляющим собой совокупность специализированных иерархий, нужны специалисты, действующие в соответствии с четкими служебными инструкциями. Таких специалистов отличает высокий уровень профессиональной компетентности, чем они и важны для компании. Но высокий уровень специализации делает их относительно мало пригодными для работы во временных проблемных группах, где важна способность видеть запросы клиента в целом.

Децентрализация решений требует наличия специалистов, широкого профиля, подготовленных для работы в разных областях, которых перебрасывают туда, где нужно «закрыть брешь». У таких людей есть широкое понимание задач организации и своего места в них. И хотя сегодня многие организации не могут дать гарантии длительной занятости, специалистам широкого профиля при необходимости бывает легче найти другую работу.