Преимущества делегирования полномочий

Потенциальные проблемы делегирования полномочий

Лучшее обслуживание клиентов. Когда служащий может принимать самостоятельные решения и адекватно реагировать на запросы клиента, у того складывается впечатление (верное), что перед ним некто, имеющий в своей организации власть и влияние.

Гибкость. Служащие, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям и использовать возникающие возможности.

Скорость. Служащие, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы.

Образование важных межфункциональных связей. Когда нет нужды привлекать руководство к решению большинства оперативных вопросов, служащие вольны устанавливать нужные для дела горизонтальные связи. Такие функциональные неформальные рабочие группы могут возникать и изменяться по обстоятельствам, без одобрения руководства, что дает им возможность быть эффективными. Выгоды возникают не от принадлежности к группе, а от ее вклада в результаты деятельности компании. Когда группа перестает быть эффективной, она просто распадается.

Отношение к работе. Многие служащие лучше относятся к работе, когда могут действовать самостоятельно. Распространенность такого отношения к работе выгодна для организации, поскольку создает у клиентов чувство доверия.

Компенсация за ограниченные возможности служебного роста. В силу последних демографических тенденций и уплощения иерархических пирамид для многих служащих перспективы продвижения сейчас крайне ограниченны. Но когда служебный рост невозможен, нужны другие способы вознаграждать ответственность. В этом помогает расширение самостоятельности. Делегирование полномочий может сделать привлекательной работу, не обещающую быстрой карьеры.

Больший потенциал хаоса. Возможность принимать решения на местах, ведущая к более высокому качеству обслуживания, может также стать источником противоречивой информации для клиентов и других подразделений. Один служащий может заходить дальше других в удовлетворении запросов клиентов, а в результате уровень сервиса для клиентов оказывается неодинаковым. Своеволие подразделений может стать причиной того, что все — от рабочего времени до выбора моделей компьютеров — будет различным. Иногда руководство компании может предотвратить такого рода конфликты. Но чем чаще такое происходит, тем серьезнее подрывается главный принцип делегирования полномочий.

Отсутствие ясности. Гибкость и скорость обслуживания, которым способствует делегирование полномочий, смазывает понимание того, кто за что отвечает. Служебные инструкции делаются относительно бесполезными, и давление на персонал начинает расти, поскольку границы ответственности размываются. Служащие организаций, в которых принятие решений децентрализовано, часто высказывают сожаление о недостаточно четком определении служебных обязанностей.

Разрушение иерархического контроля. Развитие сети горизонтальных связей зачастую сопровождается ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений. Когда переданные сверху вниз полномочия делаются достоянием временных рабочих групп, возможности осуществлять контроль исчезают. Неформальные рабочие группы могут прекрасно разрешать оперативные проблемы (хотя и это не гарантировано), но менеджеры, которые в конечном итоге несут ответственность за ход дел, теряют контроль над ситуацией, которая делается для них чрезмерно рискованной.

Деморализация. Делегирование полномочий привлекательно для многих, но не каждый служащий рад сопутствующему росту ответственности. Менеджеры склонны подозревать, что все подчиненные похожи на них — стремятся к росту собственной власти и, соответственно, вознаграждения. Но это верно только для некоторых работников. Другие предпочли бы избежать бремени, создаваемого расширением полномочий и ответственности. Если такого рода людей принудить к более активному участию в управлении фирмой, они будут обескуражены.