Типы организационных структур

По существу структура организации может принимать одну из двух форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, товарам/услугам или географическому положению, либо структурой, имеющей множественность линий подотчетности, каковыми являются проектные команды или матричные структуры. Следует учитывать, что любая структура организации рано или поздно перестает быть адекватной. Развитие информационных технологий и возрастающая ответственность за удовлетворение нужд потребителей - это только два из множества факторов, под действием которых изменения структуры становятся неизбежными. Как уже отмечалось, оптимальные уровни централизации и специализации зависят от конкретных условий и, следовательно, изменяются со временем. Какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда наряду с достоинствами имеет и свои недостатки.

Далее более подробно рассмотрим следующие типы структур организаций:

• функциональные

• по типу продукта или услуги

• по географическому признаку

• проектные команды

• матричные

• смешанные.

Функциональные структуры

Разделение персонала на группы зачастую основывается на функциональном принципе. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом. Например, директору по маркетингу легче будет координировать деятельность специалистов в таких областях, как стимулирование продаж, реклама, проектирование продукта, исследования рынка и упаковка, если эти специалисты будут объединены в отдел маркетинга. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб компании, но чаще всего им придется обмениваться информацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их в один отдел.

Функциональным структурам, однако, свойственны следующие недостатки:

• Сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда являются универсалами.

• На всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация.

• Интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом.

• Многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.

Структуры по типу продукта или услуги

Ввиду отмеченных недостатков функциональных структур многие организации, особенно крупные, предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуги. Так, например, бухгалтерская фирма может объединять сотрудников, обслуживающих определенные отрасли промышленности или занимающихся предоставлением определенного вида услуг (аудит, ликвидация, управленческое консультирование и т.д.). Структуры по типу продукта или услуги обладают рядом преимуществ:

они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять. Можно натолкнуться на высказывание типа: "Мы знаем, чего хочет потребитель, - не вмешивайтесь!"

Структурирование по географическому признаку

В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения; подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Языковые и культурные различия, являющиеся естественными препятствиями для обмена информацией, служат дополнительным обоснованием географического принципа группирования работников. В то же время организации, структурированные с учетом географического расположения, могут столкнуться со следующими трудностями:

• Информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими.

• Возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах -особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.

Проектные команды

В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. Каждый член проектной команды имеет двойную подчиненность: он подчинен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта. Двойное подчинение может породить ряд проблем:

• Нарушается принцип единоначалия. Однако на практике последствия этого нарушения обычно не слишком серьезны. Член проектной команды продолжает подчиняться начальнику своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте (т.е. о таких вопросах, как зарплата, продвижение по службе и т.д.), внося определенный вклад в работу своего подразделения. Вместе с тем член проектной команды отчитывается перед руководителем проекта по всем вопросам, связанным именно с этой работой.

• Если работники все свое рабочее время отдают работе в проектной команде, то их реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может оказаться затруднительной. За время выполнения проекта, если оно было достаточно продолжительным, руководитель функционального подразделения обычно бывает вынужден реорганизовать работу своего персонала и даже нанять новых работников. По этой причине многие работники сопротивляются включению их в проектные команды, видя в этом помеху своему карьерному росту. 

Матричные структуры

Как мы видели, все рассмотренные структуры - функциональные, по типу продукта/услуги, по географическому признаку и проектные - имеют свои недостатки. Сторонники матричных структур утверждают, что эти структуры соединяют в себе преимущества функциональных структур и структур по типу продукта/услуги. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами.

 В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность - он подотчетен начальнику своего функционального подразделения и проектному менеджеру (менеджеру, ответственному за выпуск определенного продукта или предоставление услуги, или региональному менеджеру и т.д.). Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным.

Матричные структуры порождают целый ряд проблем. Во-первых, руководителям по двум линиям отчетности, по-видимому, придется регулярно встречаться для того, чтобы согласовать график работы каждого из их общих подчиненных. Существует опасность, что у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации. Во-вторых, персонал может ощущать дискомфорт из-за изменчивости и неопределенности, присущих матричным структурам. Практика показывает, что матричными структурами очень трудно управлять. Муллинз (Mullins, 1993) пишет: "Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что в конечном счете ослабляет личную подотчетность".

Несмотря на многочисленные проблемы, порождаемые матричными структурами, эти структуры имеют преданных сторонников. Руководители таких организаций, как Техас Инструменте (Texas Instruments), Шелл (Shell), HACA (NASA), ЭН-СИ-ЭР (NCR), Ай-Ти-Ти (ITT) и Монсанто Кемикл (Monsanto Chemical) частично объясняют свои успехи внедрением матричных структур, помогающих им, как они полагают, оперативно реагировать на изменения запросов потребителей.

Смешанные структуры

В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и при необходимости вносят изменения в свои структуры. Этот процесс приводит к образованию сложных структур, отвечающих требованиям момента. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных структур и структур по типу продукта/услуги.