Многие компании внедряют программы тотального управления качеством, чтобы сделать постоянное совершенствование неотъемлемой частью своей стратегии, но при этом сохраняют нелюбовь к попыткам раскрытия информации о недостатках и неудачах. Программы тотального управления качеством часто бывают мертворожденными, поскольку  менеджеры в процессе изменений привержены ложному информационному поведению или поощряют дисфункциональное информационное поведение.

1. Зацикленность на контроле

В зацикленных на контроле компаниях менеджеры при возникновении новых проблем не ищут новую информацию, а используют прежние методы контроля. Например, на затухающем рынке руководители корпорации требуют более детального производственного и финансового учета и отчетности, тогда как на деле причинами упадка может быть то, что клиенты разбегаются, или продукция устарела, или на рынке объявились новые производители. Почти у каждой большой компании в какой-то момент развивается настоящая одержимость контролем, что не только съедает значительную часть времени менеджеров, но и усиливает атмосферу пассивности: люди начинают выжидать — тем же все это кончится.

2. Поведенческая регрессия

Поведенческая регрессия — при столкновении с новыми проблемами менеджеры обращаются к второстепенной информации. Обычный пример: в ситуации внезапного снижения эффективности  менеджер заявляет, что нужно более детально отчитываться о командировочных расходах и что он лично будет эти отчеты проверять. Или перешедший в оборону генеральный директор, который игнорирует жалобы клиентов на качество и эффективность продукции, потому что разработки шли «под его личным контролем».

3. Интеллектуальный паралич

Интеллектуальный паралич — менеджер утрачивает способность изменять свой подход к бизнесу или к предвидению изменений. После нескольких лет политики сокращения персонала и экономии расходов генеральный директор отвергает план капиталовложений, обещающий сильный и продолжительный рост. За несколько лет сжатия компании у него развились интеллектуальные установки, которые делают его слепым к новым возможностям роста.

В иных случаях длительный успех компании, как это было в случае с General Motors и IBM в 1970-х и начале 1980-х годов, делают компанию слепой к новой продукции и новым конкурентам. Руководство компании прекрасно знало о появлении конкурирующей продукции, которая уже подрывала ее рынки, но не могло осознать значение этой угрожающей информации.

4. Реактивное поведение

Реактивное поведение — в ситуации глубокого отраслевого кризиса менеджер реагирует примерно так: «Пли! Готовься! Цель!». Менеджер предлагает «план действий», еще не рассудив — поможет ли это делу или, напротив, повредит.