Процесс контроля (контур управленческого контроля)

Общая характеристика контура управленческого контроля

Ознакомившись с одиннадцатью этапами, представленными на рисунке Вы можете заметить, что этап 1 - цели более высокого уровня вынесен на рисунке за пределы контура управления. Здесь предполагается, что в Вашу компетенцию не входит постановка стратегических целей организации, которые, однако, Вы должны учитывать, когда на этапе 2 определяете свои цели или цели Вашего отдела.

Цели, определенные на этапе 2, должны быть измеримыми, иначе как Вы сможете узнать о том, что достигли намеченных целей? Цели должны удовлетворять требованиям SMART.

На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, повышение производительности, улучшение обслуживания или снижение затрат . На этапе 4 устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями требуемого исполнения работы

Этапы 5-8 образуют ядро процесса контроля.  Имея измеримые цели и нормы, Вы должны обеспечить себя информацией о том, как идет дело (этап 5), измерить результаты деятельности (этап 6) и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4. На этапе 7 Вы получаете информацию, приводящую Вас к принятию решения на этапе 8.

На этапе 8 в Вашем распоряжении имеются три возможных направления действий. Этапы 9-11 представляют собой эти три альтернативы.

Этап 9: Результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены, и, следовательно, необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5-8.

Этап 10: Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг.

Этап 11: Признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Вам необходимо вернуться к этапу 2, 3 или 4.

Следует еще раз подчеркнуть наличие связи между планированием и контролем:  мониторинг и контроль за выполнением плана - это восьмой этап процесса планирования.

Характеристика этапов процесса контроля (этапы 4-11)

Этапы 1-3 аналогичны соответствующим этапам процесса планирования и процесса рационального решения проблем.

Эффективность управленческого контроля зависит от четкости в установлении норм, с которыми будут сравниваться результаты работы и тем самым оцениваться степень достижения поставленных целей. По мере того как общие цели трансформируются в индивидуальные цели или задания, соответствующие нормы так же должны конкретизироваться.

Требования к нормам

Люди, которые будут работать в соответствии с выработанными нормами, должны воспринимать их как:

• значимые, т.е. существенные для достижения важных целей;

• ясные, т.е. у исполнителя не должно быть сомнений относительно того, чего от него ждут;

• справедливые, т.е. ко всем предъявляются одинаковые требования;

• корректируемые, т.е. допускается возможность снижения норм, если исполнители, несмотря на хорошую работу, не справляются с ними.

• честные, т.е. выполнение норм или приближение к ним не ведет автоматически к повышению норм.

Как правило, пять возможных источников для установления норм:

1 Прошлый опыт - то, что ожидалось от исполнителей, вплоть до настоящего момента.

2 Расчеты - сроки исполнения вычисляются на основе имеющихся данных об аналогичных действиях с помощью простейших методов, например метода тройной оценки.

3 Согласованные/самостоятельно установленные нормы - согласуются с исполнителями или устанавливаются самими исполнителями.

4 Передовой опыт - учитывает современные представления о том, как что-то должно делаться; часто нормы заимствуются у успешно действующих внешних организаций.

5 Чутье - нормы устанавливаются интуитивно или по наитию.

Обязательно ли нормы, должны быть измеримыми? Ясность и четкость, бесспорно, необходимы всегда, тем не менее измерения не всегда возможны. Как, например, измерить заботу по уходу за детьми или больными? Со сторонниками безусловного количественного подхода можно согласиться, когда речь идет об установлении норм, регулирующих следующее: численность персонала, затраты, сроки, длительность ожидания, отказы оборудования, объемы продукции, рекламации, объемы продаж и т.п. С другой стороны, когда речь идет об определении норм для оценки общей эффективности деятельности, аргументация сторонников количественного подхода часто оказывается неубедительной. Как бы то ни было, лучшие нормы - те, которые позволяют исполнителю легко видеть последствия своей хорошей или, наоборот, плохой работы.

Этапы 5-7

Измерение результатов исполнения работы и сравнение их с установленными нормами -существенные элементы управленческого контроля. Просто установить  нормы, а затем не следить за их выполнением -значить лишить себя почти всех выгод управленческого контроля.   

Наиболее широко используемые средства мониторинга и измерения производительности следующие.

• Наблюдение и личное участие. Например, Вы чувствуете опасность не уложиться в срок с выпуском пресс-релиза или обнаруживаете скопление незарегистрированных документов, или замечаете, что Вашему персоналу часто приходится подолгу задерживаться на работе. Наблюдение и личное участие обеспечивают богатство и непосредственность впечатлений, но отнимают много времени, если только не удается их совместить с основной работой. С другой стороны., мы. иногда бываем настолько увлечены делом, что оказываемся неспособными на наблюдение. Как бы то ни было, для любого сотрудника наблюдение за собственной работой является необходимым элементом самоконтроля.

• Опросы и обсуждения. Подчиненные могут не понять важности каких-либо конкретных разработок, не заметить зарождение новой тенденции или не разобраться в природе трудностей. Проводя опросы и обсуждения на совещаниях или во время обхода рабочих мест, Вы можете воссоздать более полную картину происходящего. Опросы и обсуждения практически целесообразны, при неожиданном возникновении сложных проблем, но если речь идет о текущих вопросах, то предпочтительными являются обычные в таких случаях отчеты.

• Текущая статистика. Например, Вы можете использовать текущие данные об объемах продаж или об использовании коек в больнице. Текущая статистика бывает незаменимой, поскольку позволяет выявить тенденции, которые иначе обнаружить невозможно. Однако текущие статистические данные могут поступать с опозданием, и они редко "говорят сами за себя ", т.е. Вам придется обсуждать их.

• Собственная статистика. Вы можете завести собственную базу статистических данных для нужд собственного отдела или подразделения. Собственная статистика позволяет получить информацию быстрее, чем текущая статистика, но создание собственной базы данных может потребовать от Вас и Ваших сотрудников слишком больших усилий.

• Отчеты и доклады. Имеются в виду регулярная отчетность (например, письменные отчеты совету директоров или какой-либо комиссии, регулярные устные доклады Вашему менеджеру, доклады на совещаниях) и отчетность в исключительных случаях, подпадающая под классическую формулу: "Заходите, если , возникнут проблемы". Известно, что "отсутствие новостей - это уже хорошая новость", но все же, если возникают неожиданные трудности. Вы предпочтете узнать о них своевременно. Регулярная отчетность может являться полезным дисциплинирующим фактором, но слишком многое здесь зависит от качества отчетов. Отчетность в исключительных случаях весьма эффективна, если Ваше доверие к своим подчиненным достаточное высокое.

Информационные системы

Менеджер должен постоянно соизмерять усилия, затрачиваемые на сбор и обработку информации, с выгодами, которые могут принести эти усилия. Действительно ли Вы нуждаетесь в обширной фактической информации или Вам достаточно знания нескольких надежных фактов и общих тенденций и Вы сможете прийти к нужным выводам с помощью интуиции? Если Вы нуждаетесь в надежных фактах, то Вам, по-видимому, потребуется количественная информация, сопоставляемая с количественными целями, а также качественная информация в виде дополнения.

Требования к информации, необходимой для осуществления контроля

(a) Информация должна соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль.

(b) Данные должны быть представлены в наглядной форме, облегчающей проверку выполнения норм.

(c) Всегда должно быть ясно, являются ли данные объективными результатами измерений или расчетными оценками, и если оценками, то чьими.

(d) Если данные дублируют друг Друга, все противоречия должны быть устранены.

(e) Информация, необходимая для проведения контроля, должна посылаться тем людям, которые полномочны осуществлять контроль.

(f) Если менеджер получает отчеты из нескольких источников, в идеале в каждом отчете должны освещаться только те действия, которые выполнялись в подотчетный период.

На схеме контура управления  показано, что после сравнения текущих результатов исполнения с нормами, имеются три варианта действий: продолжение без изменений, осуществление корректирующих действий и пересмотр норм или целей. Далее мы рассмотрим эти возможности поочередно.

Данный вариант выбрать не так легко, как может показаться на первый взгляд. Вполне возможно, что мониторинг выявил невыполнение установленных норм, но существуют дополнительные соображения, показывающие, что лучший вариант - продолжение без изменений. Например:

• на данный момент отставание невелико, и вмешательство, если оно действительно потребуется, можно осуществить позднее,

• любое вмешательство может ухудшить положение,

• в данный момент изменение целей или норм невозможно (например, если они были объявлены публично),

• необходимо предварительно выяснить причины отставания.

С другой стороны, этот вариант может быть выбран необоснованно, например из склонности принимать желаемое за действительное или из-за нежелания поднимать "трудные" вопросы. Разумеется, если Вы оказались почти у цели, нет никакого смысла менять что-то. Осуществление корректирующих действий.

Корректирующие действия могут быть следующими: привлечение дополнительных ресурсов, включая персонал; приказ переделать работу заново или улучшить уровень исполнения отдельных операций;

непосредственное личное участие в разрешении трудностей; изменение процедур и методов работы; организация дополнительного обучения для части персонала; изменение распределения работ (чтобы привлечь высококвалифицированных исполнителей). Если Ваши подчиненные участвуют в мониторинге своей деятельности, они могут и сами найти для себя лучшие корректирующие действия.

Менеджер должен проанализировать, будет ли направлено корректирующее действие на устранение причины проблемы или на ослабление последствий. Это вопрос, не имеющий простого ответа. И тем не менее, принимаясь за корректирующие действия, подумайте, что именно Вы изменяете. Могут возникнуть ситуации, в которых у Вас не будет иного выбора, кроме борьбы с последствиями, пока не выяснены причины. Вы должны спросить самого себя: "Не избрал ли я легкий путь вместо правильного пути?"

Необходимость в пересмотре норм или целей может возникнуть в следующих случаях:

• изменившиеся обстоятельства делают нормы или цели нереалистичными;

• работа персонала не вызывает нареканий, но установленные нормы (или цели) не могут быть выполнены (или достигнуты) в оставшееся время, возможно, из-за непредвиденных осложнений;

• нормы или цели с самого начала были нереалистичными; потребности во времени и ресурсах серьезно занижены или завышены.

Если Вы посчитаете, что нормы нереалистичны и их следует пересмотреть, Вам следует в первую очередь оценить, не возникнет ли в результате изменений больше проблем, чем при сохранении прежнего положения. Например, не получится ли, что, пересмотрев нормы или цели. Вы:

• спровоцируете неприятие людьми как новых, так и старых норм или целей;

• поощрите людей игнорировать в будущем любые нормы и цели, устанавливаемые Вами;

• лишите людей хорошего стимула, каковым являлись старые нормы или цели, пусть даже и недостижимые;

• вызовете у людей, самоотверженно трудившихся, ощущение, что они напрасно потратили силы;

• неблагоприятно повлияете на прочие аспекты работы Вашего подразделения;

• установите новые нормы и цели, не менее нереалистичные, чем старые;

• породите у людей комплекс неполноценности.

Самое важное при изменении норм или целей - продумать последствия изменений. Приступая к решению вопроса об изменении норм и целей, спросите самого себя: "Кажется, перемены необходимы, но так ли уж неразумно оставить все как есть?"